El trabajo voluntario es fundamental para cualquier fundación u ong que quiera generar impacto positivo en la comunidad. ¿Cómo y dónde buscarlos? ¿Cómo lograr que se comprometan y potenciar su labor? La siguiente nota explica la importancia de fijar pautas claras al inicio de la relación, proponer tareas concretas y no perder de vista la misión de la organización. ¿Por qué es importante evaluar y brindar un continuo reconocimiento?

Entre las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) es una preocupación recurrente motivar a las personas que trabajan en forma voluntaria, ya que en muchos casos, constituye la base esencial para su funcionamiento. Es imposible imaginar el tercer sector sin ellos. ¿Pero de qué manera se los puede estimular?

Si bien no es necesario explayarse demasiado en este artículo acerca del significado del voluntariado, si creemos que facilitará la comprensión del texto una breve definición. La Ley argentina de Voluntariado Social define al voluntario como aquel que tiene una relación con la organización que no está atravesada por el componente salarial. O sea, una relación laboral sin remuneración monetaria. Cabe aclarar que esta ley rige sólo para organizaciones sin fines de lucro debidamente reconocidas por la autoridad.

Es importante diferenciar dos funciones que se reconocen entre los voluntarios. Por un lado, podemos pensar en el gobierno de la organización (integrantes del Consejo Directivo, por ejemplo). Por el otro, aparecen aquellos que trabajan en el núcleo operativo de la ONG, que se encargan de gestionar el día a día, conseguir donaciones, dar charlas, repartir volantes, etc. Ambos grupos tendrán distintas motivaciones para participar, pero es en relación al segundo que queremos centrarnos en este artículo. Dentro de este conjunto, las formas que reconocemos son: ocasional, periódica o permanente.

A su vez también existen diferentes tipos de motivación. Podemos agruparlas en tres categorías generales según el incentivo que tiene cada uno para participar: motivación por logro; por pertenencia y participación; y, por último pero quizás la más importante, la capacidad de influir en la organización participando de alguna forma en la toma de decisiones.

Parte de la motivación de un voluntario de carácter permanente empieza durante su selección e incorporación. Como mencionan Ariel Kievsky y Ruth Szvarc en su trabajo “La gestión del desempeño en las OSFL”, el “contrato de la función” [1] es donde se establecen el conjunto de expectativas compartidas entre el futuro voluntario y su contratante.

En este momento, la ONG debe exponer la descripción de la función, los objetivos específicos y dar una idea sobre el perfil de competencias requeridas del colaborador. Es vital para él conocer qué se espera y qué podrá hacer dentro de la organización para saber si en verdad existe una motivación a priori sólida. Así, él descubrirá si coincide con los valores, objetivos y misión de la organización. Sin esto, es como construir sobre arena movediza.

Sugerimos a los encargados de admitir voluntarios que, luego de presentar el “contrato de la función”, se le ofrezca un período de reflexión que le permita considerar si esto es verdaderamente lo que busca y, por lo tanto, si está dispuesto a invertir esfuerzo, tiempo y trabajo. Esto hace que el “sí” quede en su cancha; será él quien decida activamente su inserción o no en la organización.

Es importante no sólo tener en cuenta el contrato formal sino principalmente, el contrato psicológico, que es el acuerdo implícito que se da por uso y costumbre entre la organización y las personas. Este incluye expectativas afines a la realidad y otras alejadas; y se construye y reconstruye permanentemente a partir de la experiencia y el paso del tiempo.

Es un desafío para la organización la conformación y el desarrollo de un staff de voluntarios con habilidades, capacidades y talentos personales. Además, en la medida en que la ONG adquiera experiencia, dichos atributos se deberán mantener y convertirse en capacidades organizacionales.

Partimos de la base de que los vínculos entre la organización y las personas es una relación compleja, donde se juegan múltiples dimensiones. Las organizaciones que muestran un alto desempeño en la gestión de su equipo humano, potencian el aporte de quienes trabajan y establecen con ellas relaciones a largo plazo.

Una organización sólo es capaz de lograr lo que su equipo humano puede alcanzar. Aunque muchas veces se presentan dificultades en la administración de los recursos humanos y en la generación de valor en la participación sostenida de los voluntarios, se debe tener en cuenta que las personas son “activos estratégicos” en las organizaciones.

La retribución económica suele ser una variable importante en la motivación de la gente. Como en este caso no existen ese tipo de incentivos, hay que fortalecer aspectos que generen responsabilidad y desafíos. Por eso, es bueno recordar el motivo por el cual la gente se voluntariza; porque aunque dona su trabajo, tiempo, capacidad, etc, no lo hace de manera gratuita. Busca una retribución que podemos denominar “remuneración emocional”. En “Volunteers in the Public and Nonprofit Sectors” la especialista en el tema, Joan Pynes, dice que si bien no hay una razón específica por la cual los individuos se voluntarizan, se deben hacer notar las“recompensas intrínsecas como las extrínsecas”. Las intrínsecas son la satisfacción personal; y las extrínsecas son las recompensas concretas que dan las organizaciones (como acceso a sus servicios, remeras de la organización, etc). [2] Esto es la remuneración emocional que toma diversas formas de acuerdo al voluntario y la ONG.

Como se afirma en “La importancia de un proceso integral de gestión del personal voluntario” de Villareal, Furge y Del Río, “la motivación no surge automáticamente”, sino que “es necesario planificarla, cuidarla y alimentarla”. [3]

El “planificar” significa brindar un contrato claro. “Cuidarla” implica un proceso al cual denominamos acompañamiento. Villareal, Furge y Del Río exponen que siempre se debeenfatizar el sentido de lo que se está haciendo, ya que en muchos casos, por falta de una fluida comunicación, el voluntario pierde (o desconoce) la visión integral de la organización. Es importante que sepa por qué su trabajo es vital para lograr los objetivos. Periódicamente -y en grupo- se debe discutir el progreso de las tareas para asegurarse que todos entienden su rol y cómo eso afecta a la ONG. Si no ve el significado de su tarea, el voluntario tiende a desmotivarse.

La necesidad de cuidar y alimentar la estimulación debe construirse sobre una base sólida. En el texto anteriormente mencionado se habla de la importancia de “evaluar periódicamente el nivel de motivación”. La evaluación permite evitar malentendidos y no permitir que la desmotivación crezca hasta que ya sea muy tarde.

Pynes señala el gran valor del reconocimiento al trabajo de los voluntarios como una fuente genuina de estimulación, porque deja en ellos una huella de satisfacción y aprecio: sentir que lo que hace es importante para la organización. El reconocimiento es parte de la recompensa emocional o intrínseca a la que nos referimos previamente.

Por lo tanto, para motivar a voluntarios permanentes se deben considerar tres pasos: la selección; el acompañamiento durante la función; y una evaluación del desempeño al final de un período determinado. Estos tres momentos son algunas de las respuestas que presentamos como alternativas para la motivación. Las organizaciones sociales deben planear adecuadamente estos pasos para lograr que sus recursos humanos voluntarios rindan eficaz y eficientemente. Como bien dice Shaw de Critto “Es necesario profesionalizar cada vez más el trabajo voluntario para que sea efectivo. A mayor eficacia, mayor impacto. Esto genera una imagen positiva que a su vez fomenta la colaboración y la motivación. Espiral virtuosa en vez de círculo vicioso.” [4]

Ilustración: Bur

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+Info

Algunos datos interesantes del voluntariado:

Ley argentina de Voluntariado Social

Idealistas.org, un espacio donde podés encontrar oportunidades de voluntariado

Bibliografía:

Kievsky, Ariel y Szvarc Ruth “La gestión del desempeño en las OSFL” Artículo de divulgación

Human resources management for public and nonprofit organizations, Pynes, Joan (1997)

Voluntariado una forma de hacer y ser, Shaw de Critto y S. Y Kart

Gestión efectiva de emprendimientos sociales, SKEN, (2006)

La importancia de un proceso integral de gestión del personal voluntario. Villarreal, Mario, Diana Furge y Graciela del Río