¿Estás con ganas de iniciar un emprendimiento? ¿No sabés por dónde empezar? Inversionistas, emprendedores, académicos lo mencionan, pero vos te preguntarás: ¿Qué es un plan de negocios? ¿Para qué sirve? ¿Cuáles son las pautas más importantes para su conformación? En este artículo (y en su continuación el mes que viene) te lo explicamos junto a los consejos de emprendedores, especialistas e inversores, para que te pongas en acción.

El plan de negocios es un documento escrito y sistemático, que parte de una idea generalmente original o innovadora. Busca planificar la estructura de recursos del nuevo emprendimiento y los posibles escenarios futuros; sirve para orientar decisiones de inversión de manera de incurrir en riesgos controlados. De un modo gráfico, el objetivo es aumentar las probabilidadesde que la pileta esté llena antes de tirarse. ¿De qué manera? Recopilando datos en forma analítica, procesando información referente al mercado, elaborando costos de producción, comercialización y explorando posibles fuentes de financiamiento.

La planificación estratégica no es una novedad en el mundo empresarial y el plan de negocios es una parte importante de ella. Aquí lo esencial es tener una visión integrada de las diferentes áreas que conformarán la futura empresa (financiera, marketing, producción, por ejemplo). Lo que se busca es encarar un enfoque sistémico del negocio, porque proporciona una visión articulada de todas esas áreas.

A la hora de armar un plan, es importante explicar de forma clara y convincente cómo la empresa logrará sus objetivos de manera coherente, con estimaciones creíbles y realistas. Sirve para presentar a potenciales inversores pero también como una hoja de ruta para saber hacia dónde debe ir la empresa.

Contenido de un plan de negocios

Existen tantos formatos de planes como emprendedores hay -y hubo- en el mundo. Cada uno se adapta a alguna necesidad. En las siguientes líneas exponemos una idea genérica.

1. Resumen Ejecutivo

Es la parte más importante del plan, porque posiblemente sea la única sección que se vaya a leer. Pero a no desalentarse. El resumen ejecutivo debe atraer y convencer al lector para entusiasmarlo con el potencial del negocio propuesto. Debe tener una extensión máxima de dos a tres páginas. Suele armarse cuando el plan ya está terminado, porque a esa altura se tiene una visión más amplia e integradora del proyecto.

2. Declaración de Misión, Visión y Objetivos

La misión debe satisfacer tres interrogantes fundamentales:quées lo que se trata de satisfacer (las necesidades del cliente); a quién se trata de satisfacer (referido a los grupos de clientes a los que va orientado el producto o servicio) y cómola compañía se encarga de elaborar una propuesta de valor determinando actividades, tecnologías y capacidades de la empresa.

La visión es la misión proyectada a futuro; cómo la empresa quiere verse en el largo plazo.

Los objetivos deben establecerse en términos de estimaciones numéricas referidas al desempeño futuro. Para controlar de manera más eficiente, es importante cuantificar los resultados esperados.

3. Análisis externo: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

El conocimiento de cómo se estructura el sector en el cual se quiere competir es importante para la formulación de la estrategia. El modelo de Michael Porter permite estudiar las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. Estas fuerzas son:

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores

El atractivo de un mercado depende de las barreras de entrada a los nuevos competidores. Si son fáciles de sortear, habrá una amenaza de participantes que llegan con nuevos recursos o capacidades para apropiarse de una porción del mercado.

b) La rivalidad entre los competidores

Si los participantes tienen una fuerte posición competitiva, hay muchos o los costos fijos son altos, la competencia se hace más difícil. Puede haber guerra de precios, entrada de nuevos productos y campañas de marketing agresivas, todas acciones que hacen bajar la rentabilidad.

c) Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

d) Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será interesante cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto tenga varios o muchos sustitutos, no sea muy diferenciado o sea de bajo costo para el cliente. Todo esto hace que pueda haber sustituciones por igual o a muy bajo costo.

e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

4. Análisis interno Al momento de la confección del mapa estratégico es importante realizar un diagnóstico referido a los aspectos comerciales, económicos, financieros, organizacionales y a las habilidades internas de la organización necesarias para la correcta implementación de la estrategia. Las áreas más importantes para realizar este análisis son:

Habilidades: ¿Poseo las habilidades suficientes para llevar adelante el proyecto?

Capacidad Financiera: ¿Poseo los medios suficientes para la inversión inicial? En caso de no tenerlos, ¿cómo podré conseguirlos?

Recursos: ¿Tengo acceso necesario a los recursos para llevar adelante la idea (mano de obra, maquinarias, herramientas, etc.)?

Información: ¿Tengo (o podré tener) acceso a fuentes de información para la toma de decisiones?

5. Análisis FODA (o DAFO por sus siglas en inglés) Este análisis permite detectar los puntos fuertes y débiles, tanto para empresas por constituirse como para las que están en funcionamiento. De esta manera, podemos observar analíticamente el comportamiento de la organización desde dos ópticas: las fortalezas y debilidades del ambiente interno (referido en el punto anterior y consideradas variables controlables) y las oportunidades y amenazas del ambiente externo (variables no controlables que están íntimamente relacionadas con el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter).

Lo valioso de esta metodología es que permite determinar dónde está parada la empresa (o dónde puede estarlo en el futuro). Es decir, la forma en que la estrategia puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recursos como de sus oportunidades del mercado. Debe constituirse como una base para la acción, estimulando la reflexión propositiva.

6. Factibilidad técnica y comercial La factibilidad técnica consiste en demostrar que el negocio es capaz de ponerse en marcha, que las posibilidades operativas y productivas son reales y que el producto o servicio que se desprenda de ese análisis tendrá una aceptación en el mercado. También deben tenerse en cuenta posibles problemas y las correspondientes soluciones en aspectos atinentes a producción, logística de entrada (abastecimiento, proveedores, materia prima) y logística de salida (almacenamiento, distribución, costos de logística).

La factibilidad comercial surge del armado del plan de negocios, que determina las oportunidades de mercado, el nicho específico en el que se va a actuar, las políticas de marketing (conocidas como las cuatro P de Kotler, el producto, precio, distribución y promoción) y el plan de acción del área.

7. Plan Financiero A todas las fases anteriores del plan de negocios es necesario cuantificarlas. De nada sirve el enunciado de una gran política o estrategia, si no está sólidamente respaldada por números reales. Las preguntas fundamentales en este paso son: ¿Cómo se gestionarán los ingresos y egresos de fondos? ¿Cómo se financiará la empresa? ¿Cuál es el capital de trabajo requerido para funcionar? Los flujos de fondos necesarios pueden presentar desfasajes; esto puede llevar a la empresa a recurrir a fuentes de financiación externas. El costo de capital en el mercado financiero suele ser alto e inaccesible para empresas sin antigüedad mínima de dos años, lo que atentaría contra la continuidad de corto plazo de la compañía. En resumen, la cuestión financiera es crítica y necesita ser planificada con cuidado para que un emprendimiento logre ser auto-sustentable.

8. Management Team

Es importante que el equipo responsable de llevar adelante el proyecto muestre verdadera sinergia, disposición al trabajo en equipo y variedad de perfiles y experiencias. Deben entender el negocio en el cual están incursionando y estar identificados con el proyecto. Al igual que un equipo de fútbol, tienen que ser equilibrados en cuanto a las habilidades técnicas, comerciales o académicas de cada uno de los integrantes.

Hasta aquí, los componentes centrales del plan de negocios. En la próxima nota, te vamos a contar por qué es importante hacerlo y algunas pautas a tener en cuenta en las presentaciones.

Ilustración: Bárbara Dana

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+Info

Para emprender aún mejor:

Guía para la elaboración de un plan de negocios, de la Universidad Nacional del Litoral

Un artículo sobre el Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter

Emprendimientos sociales sostenibles es una publicación de Ashokaque trata sobre los emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas